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Il a mis en garde contre l’explosion démographique.
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Matrice BCG

Analyse de Portefeuille.

Le planning stratégique après le BCG.

A la fin des années 60, le Boston Consulting Group (BCG) a proposé une nouvelle manière d’envisager les mouvements du planning strétgique (Henderson, 1970, 1973). Par définition l’approche BCG considère la firme comme un portefeuille d’entreprises, chacune contribuant à la croissance et à la rentabilité.

Ces unités, pour la plupart indépendante ont des conduites stratégiques qui peuvent être envisagées séparement.

Afin de visualiser le rôle joué par chaque unité économique, le BCG a mis au point la matrice de partage de la croissance, dans laquelle toutes les activités d’une firme sont rapportées sur une grille à quatre quadrants. L’axe horizontal correspond à la part de marché dont jouit une activité par rapport à son principal concurrent, ce qui est une façon d’évaluer la vigueur d’une firme dans cette activité.

L’axe vertical indique le pourcentage de croissance du marché au cours de l’année la plus récente ou l’intérêt du marché pour cette affaire. Chaque affaire est représentée par des cercles, la zone interne étant proportionnelle aux ventes totales.

La matrice de partage de croissance est utile de trois façons. Premièrement, l’affichage graphique offre une image puissante et concise des forces des activités d’un portefeuille d’une firme. Deuxièmemt, il identifie les capacités de chaque activité de produire des liquidités, de révéler des besoins et d’aider à l’équilibre du cash flow d’une firme. Troisièmement, étant donné qu’il montre les différences caractéristiques de chaque unité économique, il permet de suggérer des conduites stratégiques pour chaque activité. Nous allons décrire la façon de construire la matrice.

Mesure de l’intérêt du marché

Le taux de croissance du marché repéré sur l’axe horizontal de la matrice est utilisé comme témoin de l’intérêt du marché pour chaque activité d’une firme. Fondée sur des données de l’année précèdente, cette mesure fournit une image statique de la firme à ce moment là. Par exemple, le taux de croissance du marché à la fin 1982 est mesurée comme suit :

Cet indicateur fournit une mesure de l’intérêt d’une industrie tout entière, sans tenir compte de la position d’une firme donnée.

Il est fondé sur le concept de cycle de vie économique, qui pose comme principe qu’une activité suit un processus d’évolution en quatre étape : embryonnaire, croissance, en pleine maturité et vieillissement.

Des facteurs autres que ceux d’accroissement du marché déterminent aussi à quel stade du cycle de vie se situe une activité donnée. Néanmoins, le taux de croissance du marché est un indicateur de base pour mesurer l’intérêt de cette activité. Le concept de cycle de vie économique a de grandes protées dans le planning stratégique. Lorsque l’industrie toute entière croit rapidement, une firme peut pénétrer de façon agressive cette dernière et accroître de façon significative sa part de marché , sans nécessairement entamer les ventes de ses concurrents. La plupart d’entre eux verront leurs ventes augmenter au sein de cette industrie, mais il se pourrait que leur part de marché rétrécisse.

Cependant dans une industrie développée ou vieillissante, une activité ne peut plus développer sa part de marché sans affaiblir les ventes en dollar des concurrents.

Arthur D.Little, Inc, a mis au point de nouvelles portées stratégiques et a proposé sa propre matrice de portefeuille (Osell et Wright, 1980).

Pour rapporter une activité sur la matrice de partage de croissance d’un portefeuille, il est nécessaire de chosir un point de référence qui distinguera les activités à forte croissance. Comment peut on choisir ce point dans la pratique. Il est simple de décider lorsque toutes les activités d’une société appartiennent à une industrie. Ce point se trouve être la croissance moyenne de cette dernière. Les activités illustrées situées au dessus de ce niveau étant les stades ou de croissance, ceux qui sont situés au dessus étant les stades de développement ou de vieillissement. Dans des firmes extrêmement diversifiées, il nous serait possible d’utiliser un système de mesure globale, telle la croissance du PNB (si toutes les actiités sont gérées à l’intérieur d’un pays donné. Autrement, il serait logique de choisir une moyenne pondérée du taux de croissance de chaque activité. Occasionnellement, il serait légitime et commode de fixer comme point de référence l’objectif de croissance d’une entreprise. Celui-ci distinguerait les activités contribuant à atteindre ces derniers de celles qui s’en éloignent.

Mesure de la vigueur interne de l’affaire.

A première vue, la part de marché semble être une façon logique de déterminer la vigueur d’une affaire, dans un environnement concurrentiel. Mais comment décririez vous une firme opérant dans un secteur donné, qui contrôle 10% du marché ? Est-elle solide ou faible? Tout dépend de la fragmentation de l’industrie. Dans l’industrie pharmaceutique, la firme pourrait probablement occuper une position extrêmement solide. Cependant dans le secteur américain de l’automobile, cette société serait sur le point de s’effondrer. D’après ce raisonnement, la part relative de marché est adoptée pour mesurer la vigueur interne d’une certaine activité. En reprenant notre exemple de 1982, cette part se définit comme suit.

Part relative du marché en 1982 = (Ventes de l’entreprise en 1982)/(vente du principal concurrent en 1982). La part relative de marché n’est pas exprimée en tant que pourcentage. C’est un ratio des ventes d’une activité évalué par rapport à celle du concurrent le plus important. Par exemple, une part relative de 2 signifie que les ventes de l’activité sont deux fois que celles de son concurrent direct. Tandis qu’une évaluation de 0,5 a pour signification un montant de ventes inférieur de moitié. La part relative de marché de chaque activité est relevée sur la matrice de partage de croissance sur une échelle en deux parties. La raison de ce choix est que la part de marché est liée au volume accumulé, lequel, à son tour, est rattaché à la courbe d’expérience. La baisse des coûts résultant de l’influence de cette courbe peut être déterminé comme étant une ligne droite sur une échelle en deux parties.

 

Les portées stratégiques de cette courbe ont été analysées dans la première de ces trois études (Hax et Majluf, 1982) et résumées brièvement comme suit.

 

Part de marché Volume accumulé Cout rentabilité

 

Plus importante plus élevé Réduits plus forte.

 

Il est nécessaire, lors de l’établissement de la matrice de partage de croissance, de déterminer un point de référence, séparant les activités à forte et à faible vigueur interne. La BCG a choisi comme point une part de marché relative de 1,0. Le leader du marché ( c’est l’activité dont la part relative de marché est supérieure à 1) a une vigueur considérable. Dans notre exemple, le point de référence a été fixé à 1,5 de la part relative de marché. A ce niveau d’avantage concurrentiel, une activité peut réellement dominer une industrie.

Mesure de la contribution de chaque activité à la firme.

Au placement des activités d’une firme en terme d’intérêt de l’industrie et de vigueur concurrentielle s’ajoute un troisième paramètre sur la matrice de partage de croissance pour déterminer le porteuille de l’entreprise.

La contribution de chaque activité dans la société est mesurée en terme de ventes. Elle est représentée sur la matrice par la zone située à l’intérieur des cercles. Le terme de ventes est préféré comme mesure de contribution, car il permet de comparer facilement les portefeuilles des concurrents, de fournir une mesure correcte des forces et faiblesses de toutes les activités concurrentes d’une industrie. Il vaudrait mieux utiliser des mesures de rentabilité mais les chiffres des activités des concurrents sont difficiles à obtenir.

Analyses sectorielles.

Formuler une stratégie, c’est par essence s’intéresser à la concurrence. Mais on aurait facilement tendance à considérer celle-ci d’une manière trop étroite ou trop pessimiste. Contrairement à ce que certains dirigeants d’entreprise disent parfois, quand la concurrence est intense dans une industrie, ce n’est ni par hasard, ni par malchance.

De plus, dans la lutte pour les parts de marché, la concurrence ne se résume pas aux autres acteurs. Elle découle de l’économie intrinsèque de l’industrie concernée, et les forces concurrentielles en présence ne se bornent pas à ses acteurs reconnus. Clients, fournisseurs, nouveaux concurrents potentiels et produits de substitution sont autant de concurrents, plus ou moins importants ou actifs selon les industries.

L’état de la concurrence dans une industrie dépend de 5 forces de base, schématisée dans la figure 1.1. Leur effet collectif détermine le potentiel de profit final de l’industrie. Cet effet va d’intense, dans des secteurs comme les pneumatqiues, les boites métalliques ou la sidérurgie, où personne n’obtient de rendements spectaculaires sur ses investissements, à modéré, dans des secteurs comme les services et équipements pour l’exploitation pétrolière, les boissons non alcoolisées ou les articles de toilette, où les rendements peuvent être élevés.

Les forces qui régissent la concurrence au sein d’une industrie.

Dans une industrie « en situation de concurrence parfaite », comme disent les économistes, la lutte pour les premières places est effrénée et l’entrée en lice est très facile. Une telle structure sectorielle est, bien entendu, celle qui offre les moins bonnes perspectives de rentabilité sur le long terme. En revanche, plus les cinq formes sont faibles collectivements, plus il est possible de réaliser des performances élevées.

Quel que soit l’effet collectif de ces forces, l’objectifs de la stratégie est de trouver dans son secteur une position où l’on puisse se défendre au mieux contre elles, ou les influencer en sa faveur. Peut être l’effet collectif des différentes forces est-il douloureusement évident pour tous les concurrents, mais pour les affronter, le stratège doit aller plus loin et analyser leurs sources. Pourquoi l’industrie est elle vulnérable à de « nouveaux entrants », par exemple ? Ou encore, à quoi tient le pouvoir de négociation des fournisseurs ?

L’analyse de ces sources sous-jacentes des pressions concurrentielles prépare le terrain pour la définition d’un programme d’action stratégique Elle éclaire les forces et faiblesses critiques de l’entreprise, sa position au sein de son secteur, les domaines dans lesquelles des changements stratégiques pourraient produire un effet maximum et les points pour lesquels les éolutions sectorielles en cours devraient avoir le plus d’importance, que ce soit comme opportunité ou menaces. La compréhension de ces sources s’avère utile aussi dans la recherche des domaines de diversification.

Les forces en présence.

La rentabilité d’une industrie dépend de la ou des forces concurrentielles les plus puissantes ; celle-ci sont donc de la plus haute importance pour la formulation de la stratégie. Par exemple, même quand une entreprise occupe une position forte dans une industrie non menacée par de nouveaux concurrents potentiels, elle n’obtiendra pas de rendements élevés, si elle est confontée à un produit de substitution peu couteux, comme l’ont appris à leur dépens les grands fabricants de tubes à vide et de percolateurs à café. Dans une telle situation, la priorité stratégique numéro un est de savoir que faire vis-à-vis du produit de substitution.

Les forces qui ont le plus d’influence sur la concurrence diffèrent bien entendu d’une industrie à l’autre. Dans le secteur du transport maritime de pétrole, ce sont probablement les acheteurs (les grandes compagnies pétrolières), tandis que dans celui du pneumatique, ce sont les puissants acheteurs OEM mais aussi la présence de rudes concurrents. Dans la sidérurgie, les forces clés sont les concurrents étrangers et les matériaux de substitution.

Toutes industrie a une structure intrinsèque, ou une série de caractéristiques économiques et techniques fondamentales, d’où découlent ces forces concurrentielles. Le stratège, désireux de positionner son entreprise de manière à affronter au mieux l’environnement de son secteur ou à l’influencer en sa faveur, doit découvrir ce à quoi cet environnement est sensible.

Cette vision de la concurrence s’applique aussi bien aux secteurs des services qu’à ceux qui vendent des produits matériels. Pour éviter les répétitions, produits et services seront désignés ci-dessous par le seul mot « produit ». Les mêmes principes généraux s’appliquent à tous les types d’activité.

Un petit nombre de caractéristiques ont une incidence capitale sur la puissance des différentes forces concurrentielles. Examinons les à présent.

Les nouveaux concurrents apportent dans l’industrie où ils pénètrent de nouvelles capacités de production, la volonté de conquérir des parts de marché et souvent des ressources substantielles. Les entreprises qui se diversifient par acquisition dans une industries à partir d’un autre marché se servent souvent de leurs ressources pour provoquer un séisme, comme l’a fait Philip Morris avec la bière Miller.

La gravité d’une menace d’entrée dépend des barrières existantes et des réactions auxquelles les nouveaux entrants peuvent s’attendre de la part des acteurs en place. Si les barrières à l’entrée sont élevées et qu’une vive riposte est à craindre de la part de concurrents solidement implantés, le risque ne sera pas très élevé.

Il existe 6 grandes sources de barrières à l’entrée :

Les économies d’échelles. Ces économies s’opposent à l’entrée de nouveaux acteurs en les obligeant soit à agir d’emblée sur une large échelle, soit à supporter un désavantage de coût. Les économies d’échelle dans la production, la recherche, le marketing et le service sont probablement les principales barrières à l’entrée dans le secteur des gros ordinateurs centraux, comme Xerox et GE s’en sont rendus compte. Peuvent aussi faire office de barrière les économies d’échelle dans la distribution, l’utilisation des forces commerciales, les financements et presques toutes les autres fonctions de l’entreprise.

La différenciation des produits. Les marques dressent une barrière en obligeant les nouveaux concurrents à consentir de lourdes dépenses pour ébranler la fidélité des clients. La publicité, le service client, le fait d’être numéro un d’un secteur, les différences entre produits, voilà quelques uns des facteurs qui favorisent des marques. Telle est peut-être la barrière à l’entrée la plus importante dans les boissons non alcoolisées, les médicaments sans ordonnance, les cosmétiques, la banque d’affaires ou l’expertise comptable. Pour dresser de hautes barrières autour de leur marché, les brassseurs additionnent puissance des marques et économies d’échelle dans la production, la distribution et le marketing.

Les besoins de capitaux. L’obligation d’investir d’importants moyens financiers crée une barrière à l’entrée, surtout si ces capitaux doivent être consacrés à des dépenses non récupérables sous forme de publicité de lancement ou de Recherche et développement. Il faut des capitaux pour financer non seulement les immobilisations mais aussi les comptes clients, les stocks et les pertes initiales. Même si les grands groupes disposent de moyens financiers suffisants pour envahir pratiquement n’importe quelle industrie, l’importance des capitaux nécessaires dans certains domaines comme la construction d’ordinateurs ou l’extraction minière limite le nombre d’entrants potentiels.

Les désavantages de coût indépendants de la taille. Les entreprises déjà en place disposent parfois d’avantage de coûts hors de portée de leurs rivaux potentiels, quelle que soit leur taille et les économies d’échelle réalisables. Ces avantages peuvent provenir des effets de la courbe d’apprentissage (et de sa cousine germaine, la courbe d’expérience), de technologies exclusives, de l’accès aux meilleures sources de matières premières, d’actifs acquis à des prix d’avant inflation, de subventions publiques ou d’emplacements favorables. Parfois, les avantages de coût peuvent être légalement protégés, notamment à travers les brevets.

L’accès aux canaux de distribution. Un nouveau venu doit, bien entendu, assurer la distribution de ses produits ou services. Un nouveau produit alimentaire, par exemple, devra prendre la place d’un autre sur les rayonnages des supermarchés via des rabais, des promotions, des actions commerciales intenses ou tout autre moyen. Evidemment, plus les canaux de distribution en gros ou au détail sont limités, et plus ils sont vérouillés par les acteurs en place, plus il sera difficile de pénétrer dans l’industrie concernée. Parfois, la barrière sera si élevée que, pour la surmonter, le nouvel acteur sera obligé de créer ses propres canaux de distribution comme l’a fait Timex dans l’horlogerie au cours des années 50.

L’intervention des pouvoirs publics. L’Etat peut limiter, voir interdire, l’entrée dans certaines industries notamment en imposant la détention d’une licence ou en réduisant l’accès aux matières premières. Les industries réglementées comme le transport routier, la vente d’alcool au détail ou l’affretement en sont des exemples notables ; plus subtiles sont les restrictions d’origine publique dans des domaines comme les aménagements immobiliers en montagne ou l’extraction charbonnaière. L’Etat peut aussi jouer un rôle indirect important en influençant les barrières à l’entrée à l’aide de moyens comme les règles de sécurité ou les normes de pollution de l’air et de l’eau.

Les réaction prévisibles des concurrents existants influenceront aussi la décision du rival potentiel quant à son éventuelle entrée. Il se montrera probablement très circonspect si ces concurrents ont déjà obligé de nouveaux entrants à battre en retraite ou si :

-Il dispose d’abondantes ressources pour alimenter leur riposte, sous forme d’excédents de trésorerie et de facultés d’endettement, de capacités de production disponibles ou de moyens de pression sur les canaux de distribution et les clients.

-Ils semblent disposés à casser les prix parcequ’ils veulent conserver leurs parts de marché ou que les capacités de production de l’industrie sont excédentaires.

-La faible croissance de l’industrie limite sa capacité d’absorption, l’entrée d’un nouveau concurrent ayant toutes les chances de peser sur les résultats financiers de l’ensemble des parties en présence.

La courbe d’expérience en tant que barrière à l’entrée.

Depuis quelques années, on parle beaucoup de la courbe d’expérience comme un élément clé de la structure sectorielle. Selon ce concept, les coûts unitaires de nombreuses industries manufacturières (de toutes ces industries, disent les plus dogmatiques) et de certaines industries de service baissent du fait de l’expérience, ou lorsque le volume cumulé de la production d’une entreprise atteint un certain nieau. (le concept de courbe d’expérience, qui intègre de nombreux facteurs, est plus large que celui, mieux connu, de courbe d’apprentissage, lequel concerne l’efficacité atteinte par les travailleurs au bout d’un certain temps, à force de répétition).

Idées proposées : existence de quelques strat gagnantes, appelées « stratégies génériques ». Une organisation doit se positionner par rapport à la concurrence en adoptant l’une ou l’autre de ces stratégies. Ces strat sont des approches élémentaires qui permettent d’acquérir un avantage comparatif. Strat de prix, de différenciation, de focalisation : intimité avec le client.